تشمل فوائد عمليات الدمج والاستحواذ (M&A) ، من بين أمور أخرى:
- تنويع عروض المنتجات والخدمات وزيادة الطاقة الإنتاجية في المصنعحصة أكبر في السوق الاستفادة من الخبرة التشغيلية والبحث والتطوير (R&D) الحد من المخاطر المالية
إذا سارت عملية الدمج بشكل جيد ، يجب أن تقدر الشركة الجديدة مع توقع المستثمرين تحقيق أوجه التآزر ، مما يؤدي إلى توفير في التكاليف و / أو زيادة في إيرادات الكيان الجديد.
ومع ذلك ، مرارا وتكرارا ، يواجه المسؤولون التنفيذيون عقبات كبيرة بعد إتمام الصفقة. يمكن أن تحول المواجهات الثقافية وحروب العشب دون تنفيذ خطط ما بعد التكامل بشكل صحيح. يمكن أن تحدث جميع النظم والعمليات المختلفة ، وتخفيف العلامة التجارية للشركة ، والمبالغة في تقدير أوجه التآزر وعدم فهم أعمال الشركة المستهدفة ، وتدمير قيمة المساهمين وخفض سعر سهم الشركة بعد الصفقة. يقدم هذا المقال بعض الأمثلة على الصفقات التي تم ضبطها في التاريخ الحديث. (تعرف على ماهية إعادة هيكلة الشركات ، ولماذا تفعل الشركات ولماذا لا تعمل أحيانًا في "أساسيات عمليات الدمج والاستحواذ.")
نيويورك السكك الحديدية وسط وبنسلفانيا
في عام 1968 ، اندمجت سكك حديد نيويورك سنترال وبنسلفانيا لتشكيل بن سنترال ، التي أصبحت سادس أكبر شركة في أمريكا. ولكن بعد عامين فقط ، صدمت الشركة وول ستريت من خلال تقديم طلب حماية من الإفلاس ، مما جعلها أكبر إفلاس للشركات في التاريخ الأمريكي في ذلك الوقت.
خطوط السكك الحديدية ، التي كانت منافسة في الصناعة المريرة ، كلاهما يرجع جذورهما إلى أوائل القرن التاسع عشر. دفعت الإدارة إلى الاندماج في محاولة يائسة إلى حد ما للتكيف مع الاتجاهات غير المواتية في الصناعة. تتمتع خطوط السكك الحديدية التي تعمل خارج شمال شرق الولايات المتحدة عمومًا بأعمال مستقرة من شحنات السلع بعيدة المدى ، لكن الشمال الشرقي المكتظ بالسكان ، مع تركيزه على الصناعات الثقيلة ومختلف نقاط الشحن في الممرات المائية ، كان له تدفق عائدات أكثر تنوعًا. خطوط السكك الحديدية المحلية تلبي احتياجات الركاب اليومية والمسافرين لمسافات طويلة وخدمة الشحن السريع وخدمة الشحن السائبة. وفرت هذه العروض النقل على مسافات أقصر وأدت إلى تدفق نقدي أقل قابلية للتنبؤ به ومخاطر أعلى لسكك الحديد الموجودة في الشمال الشرقي.
كانت المشاكل تتزايد على مدار العقد ، حيث بدأ عدد متزايد من المستهلكين والشركات في تفضيل القيادة والسيارات بالشاحنات ، على التوالي ، باستخدام الطرق السريعة واسعة الخط التي تم إنشاؤها حديثًا. تضمن النقل عبر المسافات أيضًا المزيد من ساعات العمل (وبالتالي تكبد تكاليف عمل أعلى) ، وقيد التنظيم الحكومي الصارم قدرة شركات السكك الحديدية على ضبط المعدلات المفروضة على الشاحنين والركاب ، مما جعل خفض تكاليف ما بعد الدمج هو الطريقة الوحيدة للتأثير على القاع. خط إيجابي. بطبيعة الحال ، فإن الانخفاضات الناتجة في الخدمة أدت فقط إلى تفاقم خسارة العملاء.
تقدم Penn Central حالة تقليدية لخفض التكاليف باعتبارها "المخرج الوحيد" في صناعة مقيدة ، لكن هذا لم يكن العامل الوحيد الذي ساهم في زواله. ومن بين المشكلات الأخرى ضعف التبصر والتخطيط طويل الأجل نيابة عن إدارة ومجالس الشركتين ، والتوقعات المفرطة في التفاؤل بشأن حدوث تغييرات إيجابية بعد الاندماج ، والصراع الثقافي ، والإقليمية ، وسوء تنفيذ خطط دمج العمليات والأنظمة المختلفة للشركة.
كويكر الشوفان والسنابل
تمكنت Quaker Oats من إدارة مشروب Gatorade الشهير على نطاق واسع واعتقدت أنه يمكن أن يفعل الشيء نفسه مع أنواع الشاي والعصائر المعبأة في زجاجات من Snapple. في عام 1994 ، على الرغم من التحذيرات من وول ستريت بأن الشركة كانت تدفع مليار دولار أكثر من اللازم ، استحوذت الشركة على Snapple بسعر شراء بلغ 1.7 مليار دولار. بالإضافة إلى الدفع الزائد ، انتهكت الإدارة قانونًا أساسيًا في عمليات الدمج والاستحواذ: تأكد من أنك تعرف كيفية إدارة الشركة وتقديم مجموعات وخبرات محددة من المهارات ذات القيمة المضافة للعملية.
في 27 شهرًا فقط ، باعت شركة Quaker Oats Snapple لشركة قابضة مقابل 300 مليون دولار فقط ، أو خسارة قدرها 1.6 مليون دولار عن كل يوم تملكه الشركة Snapple. بحلول الوقت الذي تمت فيه عملية السحب ، كانت إيرادات Snapple تبلغ حوالي 500 مليون دولار ، بانخفاض عن 700 مليون دولار في وقت إجراء الاستحواذ.
اعتقدت إدارة كويكر أوتش أن بإمكانها تعزيز علاقاتها مع محلات السوبر ماركت وتجار التجزئة الكبار ؛ ومع ذلك ، جاء ما يقرب من نصف مبيعات Snapple من القنوات الأصغر ، مثل المتاجر ومحطات الوقود والموزعين المستقلين ذوي الصلة. تخبطت الإدارة المستحوذة أيضًا على إعلانات Snapple ، وترجمت الثقافات المختلفة إلى حملة تسويقية كارثية لـ Snapple والتي دافع عنها مدراء لا يتناسبون مع حساسيات العلامات التجارية. أصبحت Snapple's الشعبية سابقًا مخففة بإشارات تسويقية غير مناسبة للعملاء.
في الوقت الذي حلت فيه هذه التحديات Quaker Oats ، أطلقت منافسيها العملاقة Coca-Cola (KO) و PepsiCo: PEP) وابلًا من التنافس على منتجات جديدة تأكلت في موقع Snapple في سوق المشروبات.
من الغريب أن هناك جانبًا إيجابيًا لهذه الصفقة المفلترة (كما في معظم الصفقات المفلترة): كان المقتني قادرًا على تعويض مكاسب رأس المال في مكان آخر بخسائر ناتجة عن المعاملة السيئة. في هذه الحالة ، تمكنت Quaker Oats من استرداد 250 مليون دولار من ضرائب الأرباح الرأسمالية التي دفعتها على الصفقات السابقة ، وذلك بفضل الخسائر الناتجة عن عملية الاستحواذ Snapple. ومع ذلك ترك هذا جزءًا كبيرًا من قيمة الأسهم المدمرة. (لمعرفة كيفية تعويض المكاسب الرأسمالية على المستوى الفردي ، اقرأ "ابحث عن الخسائر الماضية لكشف المكاسب المستقبلية.")
أمريكا أون لاين و تايم وارنر
قد يكون دمج AOL Time Warner هو فشل الاندماج الأبرز على الإطلاق. اندمجت Warner Communications مع Time، Inc. في عام 1990. في عام 2001 ، استحوذت America Online على Time Warner في لعبة megamerger مقابل 165 مليار دولار - وهو أكبر مجموعة أعمال حتى ذلك الوقت. سعى المسؤولون التنفيذيون المحترمون في كلتا الشركتين للاستفادة من تقارب وسائل الإعلام والإنترنت.
بعد فترة وجيزة من الاندماج الضخم ، انفجرت فقاعة dot-com ، مما تسبب في انخفاض كبير في قيمة قسم AOL الخاص بالشركة. في عام 2002 ، أعلنت الشركة عن خسارة مذهلة بلغت 99 مليار دولار ، وهي أكبر خسارة سنوية صافية تم الإبلاغ عنها على الإطلاق ، وتعزى إلى شطب الشهرة لشركة AOL.
في هذا الوقت تقريبًا ، كان سباق الحصول على عائدات الإعلانات المستندة إلى البحث عبر الإنترنت يتصاعد. أهدر AOL هذه الفرص وغيرها ، مثل ظهور اتصالات النطاق الترددي العالي ، بسبب القيود المالية داخل الشركة. في ذلك الوقت ، كانت AOL هي الرائدة في مجال الوصول إلى الإنترنت عبر الطلب الهاتفي ؛ وبالتالي ، تابعت الشركة Time Warner لتقسيم الكابل حيث أصبح اتصال النطاق العريض فائق السرعة هو موجة المستقبل. ومع ذلك ، ومع تضاؤل مشتركي الطلب الهاتفي ، تمسك Time Warner بمزود خدمة الإنترنت Road Runner بدلاً من تسويق AOL.
من خلال قنواتهم ووحدات أعمالهم المدمجة ، لم تنفذ الشركة المدمجة أيضًا محتوى متقاربًا من وسائل الإعلام والإنترنت. بالإضافة إلى ذلك ، أدرك المسؤولون التنفيذيون في AOL أن معرفتهم في قطاع الإنترنت لم تترجم إلى قدرات في إدارة مجموعة إعلامية تضم 90.000 موظف. وأخيراً ، جعلت ثقافة تايم وورنر المسيسة وحماية العشب من تحقيق التآزر المتوقع أكثر صعوبة. في عام 2003 ، وسط العداء الداخلي والإحراج الخارجي ، أسقطت الشركة "AOL" من اسمها وأصبحت تعرف باسم Time Warner.
سبرينت ونكستل الاتصالات
في أغسطس 2005 ، اشترت Sprint حصة أغلبية في Nextel Communications في شراء أسهم بقيمة 35 مليار دولار. تم الجمع بينهما ليصبحا ثالث أكبر مزود للاتصالات ، خلف AT&T (T) و Verizon (VZ). قبل عملية الدمج ، كانت سبرينت تلبي احتياجات السوق الاستهلاكية التقليدية ، حيث توفر اتصالات هاتفية محلية وبعيدة المدى وعروض لاسلكية. كان لشركة Nextel متابعة قوية من الشركات وموظفي البنية التحتية وأسواق النقل والخدمات اللوجستية ، ويعزى ذلك بشكل أساسي إلى ميزات الصحافة والتحدث في هواتفها. من خلال الوصول إلى قواعد العملاء لبعضهم البعض ، تأمل كلتا الشركتين في النمو من خلال البيع المتقاطع لعروض المنتجات والخدمات.
بعد فترة وجيزة من عملية الدمج ، غادر عدد كبير من المديرين التنفيذيين لنكستل ومديري المستوى المتوسط الشركة ، مشيرين إلى الاختلافات الثقافية وعدم التوافق. وكان سبرينت البيروقراطية. كان Nextel أكثر روح المبادرة. كان نكستل منسجمًا مع مخاوف العملاء ؛ تمتعت Sprint بسمعة مروعة في خدمة العملاء ، حيث شهدت أعلى معدل في السوق. في مثل هذه الأعمال التجارية السلعية ، لم تحقق الشركة عامل النجاح الحاسم هذا وحصة السوق المفقودة. علاوة على ذلك ، أدى تراجع الاقتصاد الكلي إلى توقع العملاء أكثر من دولاراتهم.
المخاوف الثقافية تفاقمت مشاكل التكامل بين وظائف العمل المختلفة. غالبًا ما كان على موظفي Nextel طلب موافقة من كبار المسؤولين في Sprint في تنفيذ الإجراءات التصحيحية ، ويعني انعدام الثقة والاتصال أن العديد من هذه التدابير لم تتم الموافقة عليها أو تنفيذها بشكل صحيح. في وقت مبكر من عملية الدمج ، حافظت الشركتان على مقر منفصل ، مما جعل التنسيق أكثر صعوبة بين المديرين التنفيذيين في كلا المعسكرين.
قام موظفو Sprint Nextel (S) والموظفون بتحويل الانتباه والموارد نحو محاولات لجعل المزيج يعمل في وقت من التحديات التشغيلية والتنافسية. تتطلب الديناميات التكنولوجية للاتصالات اللاسلكية وإنترنت التكامل السلس بين الشركتين والتنفيذ الممتاز وسط التغيير السريع. كان Nextel كبيرًا جدًا ومختلفًا جدًا بالنسبة للجمع الناجح مع Sprint.
شهدت Sprint ضغوطًا تنافسية شديدة من AT&T (التي استحوذت على Cingular) و Verizon (VZ) و iPhone (AAPL) بشعبية كبيرة على iPhone. مع انخفاض النقد من العمليات ومتطلبات النفقات الرأسمالية العالية ، اتخذت الشركة تدابير لخفض التكاليف وتسريح الموظفين. في عام 2008 ، شطبت رسومًا مذهلة لمرة واحدة بقيمة 30 مليار دولار بسبب انخفاض قيمة الشهرة ، وتم منح أسهمها تصنيفًا غير مرغوب فيه. مع سعر 35 مليار دولار ، الاندماج لم تؤتي ثمارها.
الخط السفلي
عند التفكير في عقد صفقة ، يجب على المديرين في الشركتين سرد جميع العوائق التي تحول دون تحقيق قيمة حملة الأسهم بعد الانتهاء من الصفقة.
- غالبًا ما تعني المصادمات الثقافية بين الكيانين أن الموظفين لا ينفذون خطط ما بعد الدمج. وكثيراً ما تؤدي الوظائف الزائدة عن العمل إلى تسريح العمال ، سيتصرف الموظفون الخائفون لحماية وظائفهم ، بدلاً من مساعدة أرباب عملهم "على تحقيق التآزر". يمكن أن تجعل الأنظمة والعمليات من دمج الأعمال أمرًا صعبًا ومؤلماً في كثير من الأحيان بعد عملية الدمج.
يحتاج المديرون في كلا الكيانين إلى التواصل بشكل صحيح والدفاع عن مراحل ما بعد التكامل خطوة بخطوة. كما يجب أن يكونوا متوافقين مع العلامة التجارية للشركة المستهدفة وقاعدة العملاء. تخاطر الشركة الجديدة بفقدان عملائها إذا تم اعتبار الإدارة منعزلة وغير محسوبة لاحتياجات العملاء.
أخيرًا ، يجب على المديرين التنفيذيين للشركة المستحوذة تجنب دفع مبالغ كبيرة للشركة المستهدفة. غالباً ما يدفع المصرفيون الاستثماريون (الذين يعملون في العمولة) وأبطال الصفقات الداخلية ، وكلاهما يعمل في صفقة مدروسة منذ أشهر ، للتوصل إلى صفقة "فقط لإنجاز الأمور". على الرغم من أنه ينبغي الاعتراف بجهودهم ، إلا أنه لا ينصف مستثمري المجموعة المستحوذ عليها إذا كانت الصفقة في نهاية المطاف غير منطقية و / أو دفعت الإدارة سعر اكتساب مفرط يتجاوز الفوائد المتوقعة من الصفقة.
