باستخدام التحقيق تقدر لحل المشاكل الإدارية

يمثل البحث التقديري (AI) نهجًا للإدارة التنظيمية يركز على العمل من نقاط القوة لإيجاد اتجاهات جديدة للنمو بدلاً من التركيز على نقاط الضعف أو المشكلات التي يتعين حلها. إذا كان هذا يبدو بعيدًا عن المسار المهزوم ، فهذه مجرد مسألة عدم دراية بالاسم - يمكن رؤية عناصر الاستفسار التقديري في جميع أنحاء عالم الأعمال. ، سننظر في ما هو التحقيق المقدر وكيف يعمل.

أصول التحقيق التقديري

تعود أصول الاستفسار التقديري إلى ورقة عام 1987 بعنوان "التحقيق التقديري في الحياة التنظيمية" ، بقلم ديفيد كوبيريدير و Suresh Srivastva ، لكنها مرتبطة بقوة مع Cooperrider. تم إنشاء استعلام تقديري لتوفير بديل لنهج حل المشكلات للإدارة. رأى Cooperrider أن نهج حل المشكلات مقيد ومتحيز بطبيعته تجاه العناصر السلبية منذ البداية.

يركز حل المشكلات على مؤسسة ما على الخطأ وكيفية إصلاحه. يبدأ البحث التقديري من خلال النظر إلى ما هو جيد ويعمل على توسيع الإمكانيات المتاحة لفعل شيء أكبر في المستقبل. على سبيل المثال ، كان البحث الاستثنائي وراء حملة Walmart للاستدامة وإنشاء مؤشر الاستدامة لقياس التقدم نحو هدف استخدام الطاقة المتجددة بنسبة 100 ٪ وعدم وجود هدر في جميع مراحل دورة حياة جميع منتجاتها. هذا هدف مدهش بالنسبة للأعمال التجارية التي تعتمد على الحجم والهوامش الضيقة ، وربما لن تأتي من جلسة استراتيجية تقليدية.

مبادئ التحقيق التقديري

يبدأ البحث التقديري بخمسة مبادئ أساسية تهدف إلى توجيه المنظمة خلال العملية. المبادئ الخمسة الأصلية هي:

• مبدأ البناء: الواقع داخل المنظمة شخصي ويتشكل من خلال اللغة والتفاعلات بين الناس في الداخل.

  مبدأ التزامن: مع طرح الأسئلة وتزايد الاهتمام ، بدأ التغيير بالفعل.

  المبدأ الشعري: يتم إنشاء شخصية المنظمة وتتأثر بالقصص التي يحكيها الناس لبعضهم البعض.

  المبدأ الاستباقي: تعمل المنظمات والأفراد من أجل صورهم للمستقبل. بالامتداد ، سيكون للصورة المستقبلية الإيجابية للمؤسسة تأثير إيجابي في الوقت الحاضر.

  المبدأ الإيجابي: التغيير الحقيقي يتطلب العمل من الإيجابيات للاستفادة من الإبداع الجماعي للمجموعة.

تمت إضافة بعض المبادئ الإضافية مع تطور أفضل الممارسات حول العملية. يشملوا:

• مبدأ الكمال: كلما زاد عدد أصحاب المصلحة الذين تجمعهم ، زادت القيمة في عملية الذكاء الاصطناعي. على سبيل المثال ، يمكن للموردين والمستخدمين النهائيين تقديم رؤى لن يكون لدى الأشخاص داخل المؤسسة.

  مبدأ التشريع: التصرف كما لو كنت في مؤسستك المثالية سيساعد على إحداث هذا التغيير. هذا يعود إلى المبادئ الشعرية والبناءية ، حيث أن المنظمات هي بناء الناس في الداخل وتفاعلاتهم.

  مبدأ الاختيار الحر: دائمًا ما يكون الأشخاص أكثر التزامًا وحماسًا وفعالية عندما يختارون المشاركة بدلاً من الإجبار. هذا يعني بعض الشيء من التنظيم الذاتي لأن الناس يقررون كيفية المساهمة في الرؤية الجديدة.

  مبدأ الوعي: نحتاج دائمًا إلى إدراك الافتراضات التي نطرحها على الطاولة. يمكن أن تحبط الافتراضات الأساسية وغير المتحدى التعاون.

يمكن أن يكون تداخل المبادئ وصياغتها عقبة لأنها تميل إلى أن تكون أقل واقعية من أساليب الإدارة الأخرى. بمعنى أكثر حرفية ، المبادئ تقول:

• ما يقوله الناس لبعضهم البعض عن شركتك مهم للغاية.

  سيؤدي إنشاء رؤية مستقبلية لنوع الشركة التي ترغب في امتلاكها إلى حثك وموظفيك على العمل من أجل تحقيق هذه الرؤية اليوم.

  إن طرح الأسئلة حول سبب قيامك بما تفعله بدلاً من التركيز فقط على كيفية التحسن في أداء ما تفعله سيدفع بالابتكار والأفكار الجديدة.

  التركيز على الإيجابية يساعد على جمع الناس في مزاج تعاون بدلاً من حالة دفاعية.

  وجود المزيد من الأشخاص المعنيين يعني المزيد من العقول الإبداعية والذكاء الجماعي للاستفادة منها.

  لا تدع الافتراضات والأفكار المسبقة تمنعك من إعطاء فكرة جديدة فرصة.

عملية التحقيق التقديري

لتنفيذ الذكاء الاصطناعى ، ستجتمع مجموعة من أصحاب المصلحة واختيار "موضوع إيجابي". الموضوع هو شيء تقوم به المنظمة جيدًا وهو أمر مهم للنجاح في المستقبل. على سبيل المثال ، قد يركز متجر البقالة على مجموعة من المنتجات المحلية على الرف أو جودة خدمة العملاء.

وفقًا لمبادئ الذكاء الاصطناعي ، يتم تقسيم العملية إلى أربع مراحل ، والمعروفة أيضًا باسم نموذج 4D. وهذه هي:

• الاكتشاف: في مرحلة الاكتشاف ، يشارك المشاركون قصصًا إيجابية حول الموضوع. وتشمل هذه تجاربهم داخل المؤسسات كموظف وكذلك مع المنظمات الأخرى كعميل أو عميل.

  الحلم: في هذه المرحلة ، يتم تشجيع المشاركين على تخيل المنظمة المثالية لتحقيق الموضوع الإيجابي.

  التصميم: يناقش المشاركون ما يمكن القيام به لتحقيق الحلم الجماعي الذي تم طرحه في مرحلة الحلم وإنشاء مقترحات أو تصميمات للتغيير لتحقيق هذا الحلم.

  القدر: يقرر المشاركون ماذا وكيف سيساهمون في الحلم والتصاميم المقترحة. تسمى هذه المرحلة أحيانًا بالتسليم ، لكن Cooperrider ليس من المعجبين بهذا المصطلح لأنه قريب جدًا من استراتيجيات الإدارة التقليدية التي تركز على النتائج.

الخط السفلي

استفسار تقديري خالص قيد الاستخدام في العديد من المؤسسات في جميع أنحاء العالم. بالإضافة إلى استخدامها من قبل المنظمات غير الهادفة للربح والمؤسسات الهادفة للربح من جميع الأحجام ، تم رفع مستوى الذكاء الاصطناعي أيضًا إلى المستويات البلدية والوطنية. عندما يتم تطبيقه بنجاح ، تم اعتماد منظمة العفو الدولية بزيادة رضا الموظفين ، وتحسين الكفاءة ، ودفع المبيعات وما إلى ذلك. والأهم من ذلك ، أن عناصر التحقيق التقديري قد شقت طريقها إلى أساليب الإدارة التقليدية التي صممت كبديل لها. على سبيل المثال ، لدى كل شركة تقريبًا رؤية شركة تتناسب بشكل مريح مع المبدأ الاستباقي ، وتعتمد العديد من استراتيجيات حل المشكلات اعتمادًا كبيرًا على العصف الذهني الجماعي "غير المحدود". ومع ذلك ، في شكله أنقى ، AI هو أداة قوية لتحويل تركيز المنظمة إلى شيء أكبر بكثير من بيت القصيد ، على الرغم من أن النتيجة النهائية سوف تساعد في كثير من الأحيان النتيجة النهائية كذلك.

(لمعرفة المزيد عن أساليب ونظريات صنع القرار الأخرى ، راجع: نظرية الاختيار العقلاني ، أساسيات نظرية اللعبة .)